Onlangs viel mijn oog op een artikel in de Volkskrant met de welluidende titel Schaf het beoordelingsgesprek af (29 september 2015). Het artikel is geschreven door Marianne van Woerkom en Charissa Freesse, die beiden zijn verbonden aan het departement Human Resource Studies van Tilburg University. In het artikel komen onder andere de volgende opmerkingen naar voren, waar ik in deze blog op in zal gaan.

“Beoordelingsgesprekken vormen een jaarlijks terugkerend ritueel waaraan de gemiddelde manager zo’n 210 uur per jaar besteedt en dat bedrijven met tienduizend medewerkers zo’n 35 miljoen dollar per jaar kost.”

“Het doel van deze gesprekken is dat medewerkers beter gaan presteren. Maar uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat beoordelingsgesprekken helemaal niet tot prestatieverbetering leiden en medewerkers ook niet motiveren.”

Niet wereldschokkend

Nu zijn deze constateringen herkenbaar voor veel medewerkers en leidinggevenden, die dagelijks werkzaamheden verrichten binnen organisaties, en zeker niet wereldschokkend of vernieuwend. Onze CBO Richard van der Lee heeft in het verleden al diverse blogs en artikelen aan dit onderwerp gewijd en hij is niet de eerste en de enige die hier over heeft gepubliceerd. Het is dus al langer bekend dat de uitvoering in de dagelijkse praktijk, behorende bij deze ‘moetjes van de HR-cyclus’, onvoldoende bijdraagt aan het gestelde doel om medewerkers en daarmee ook organisaties beter te laten presteren.

Moetjes van de HR-cyclus

Na het lezen van het artikel zijn een aantal nuances op zijn plaats. Dit begint bij de koppeling die door de auteurs wordt gelegd tussen het beoordelingsgesprek en motiverend. Het motiverende aspect binnen de HR-cyclus zou bij organisaties, die deze traditionele methodiek nog steeds toepassen, moeten plaatsvinden tijdens de plannings- en tussentijdse functioneringsgesprekken. Het beoordelingsgesprek is binnen deze cyclus niets meer en niets minder dan de momentopname, waarbij wordt gekeken (lees beoordeeld) wat het resultaat is van de afspraken die tussen de leidinggevende en medewerker zijn gemaakt. En de uitkomst hiervan mag geen verrassing zijn voor beide gesprekpartners. Immers, je zou er vanuit mogen gaan dat tijdens het planningsgesprek een goed en gezamenlijk fundament is gelegd en daarnaast dat leidinggevende en medewerker buiten de cyclus van vaste gesprekken ook geregeld contact met elkaar hebben. Voorgaande om de werkrelatie te versterken, te sparren over relevante ontwikkelingen/voortgang en feedback uit te wisselen. Dit vraagt dus om een doorlopende feedbackcyclus, waarbij de doelstellingen niet in beton worden gegoten en zijn afgestemd op de talenten van de medewerker. Het laatste is ook in lijn met wat de auteurs beschrijven.

Verandering van mindset

Los van de kwaliteit van de kwaliteit van de geplande gesprekken wringt de welbekende schoen vaak wanneer het gaat over de contactmomenten buiten de HR-cyclus. De primaire rol van een leidinggevende zou moeten zijn dat hij of zij zich in belangrijke mate bezig houdt met het faciliteren en ontwikkelen van het aanwezige menselijk potentieel binnen het team. Vanuit die rol wordt waarde toegevoegd aan het primaire proces waardoor de organisatie feitelijk bestaansrecht heeft of denkt te hebben. Het proces waar in veel gevallen de niet-leidinggevenden in de dagelijkse organisatierealiteit vorm en invulling aan geven. In de praktijk komt echter maar al te vaak naar voren dat bepaalde activiteiten, zoals bijvoorbeeld vergaderen, meer prioriteit genieten dan de faciliterende rol. Het gaat in dit geval dus niet alleen om de keuze op organisatieniveau welk instrument wordt toegepast, maar ook over en vooral hoe je de rol van leidinggevende wenst in te vullen. En in dit proces speelt willen een belangrijke rol. Kortom, een verandering van mindset is wenselijk, waarbij ook medewerkers in deze setting zich pro-actiever moeten opstellen.Deze verandering, die voordelen met zich meebrengt voor alle betrokkenen, kan namelijk niet van één kant komen.

Het (on)gewenste effect

De vraag is overigens ook of dit soort artikelen, met daarin opmerkingen dat beoordelingsgesprekken zoveel tijd en geld kosten, het gewenste effect sorteren. Waar nu binnen veel organisaties, door het ontbreken van een cultuur van feedback en de inzet van de juiste instrumenten, onvoldoende tijd wordt besteed aan het faciliteren van talent, wordt een argument geboden aan leidinggevenden om nog meer tijd te besteden aan vergaderen en andere activiteiten. Activiteiten die zoals gesteld onvoldoende waarde toevoegen aan het primaire proces. En dat is nu juist wat je binnen organisaties wilt voorkomen.

Vraag

Uiteraard ben ik het als ondernemer en CRO (Chief Reviews Officer) van TruQu eens met de stelling die wordt geponeerd. Duidelijk is wel dat op dit gebied nog veel verbetering mogelijk is, waarbij de juiste instrumenten en het loslaten van ingeslepen rituelen een bijdrage kunnen leveren aan nog beter presterende medewerkers en organisaties. Dit vraagt dus ook om weg te laten wat niet goed werkt, het benutten van talentdiversiteit en het durven maken van keuzes oftewel het tonen van ondernemerschap.

Er rest me nog één vraag, aangezien HRM binnen veel organisaties pleitbezorger is van het tot in de puntjes uitvoeren van de HR-cyclus. Ik hoop dat beide auteurs, die zich bezighouden met onderzoek op het gebied van Human Resource Studies, hier antwoord op willen en kunnen geven:

Wat is de toegevoegde waarde die HRM binnen organisaties gaat/moet leveren om te komen tot doorlopende verbetering van feedback en het veranderen van de mindset in alle geledingen?

Bart Kollau

CEO TruQu